Informele terugvoer: ons begeer dit meer as ooit, en gee nie om van wie dit is nie

: By Nathan Eva et al

Dankie vir die besoek InnerSelf.com, waar daar is 20,000 + lewensveranderende artikels wat "Nuwe houdings en nuwe moontlikhede" bevorder. Alle artikels word vertaal in 30+ tale. Teken In aan InnerSelf Magazine, wat weekliks gepubliseer word, en Marie T Russell se Daily Inspiration. InnerSelf Magazine is sedert 1985 gepubliseer.

breek

Informele terugvoer: ons verlang daarna meer as ooit en gee nie om wie dit vandaan kom nie Shutter

Die COVID-19-krisis het het die manier verander baie van ons werk. Met die oorskakeling na tuis werk, het 'n fundamentele gedrag in die werkplek langs die pad gegaan.

Informele terugvoer.

Op kantoor is dit maklik om te kry en te gee. maar werk van die huis af maak dit moeilik. Vir elke interaksie moet u 'n nommer skakel, 'n boodskap intik of 'n videobyeenkoms beplan. Daardie bietjie ekstra moeite beteken dat baie van ons miskien nie die moeite doen nie, gegewe ander eise. Inderdaad a opname onder 1,001 XNUMX Amerikaanse werknemers In April het gebrek aan kommunikasie 'n algemene rede gevind; 45% het gesê dat hulle uitgebrand voel.

Terugvoer is dus veral noodsaaklik.

Maar hoe kan u dit bereik?

Tradisionele bestuursdenke sou aanneem dat die belangrikste bron van terugvoer wat werknemers nodig het, van toesighouers is, en hulpbronne daarin plaas.

Maar dit is miskien die tyd om dit te verander. Ons navorsing toon dat dieselfde organisatoriese voordele bereik kan word deur 'n breër kultuur van terugvoering tussen kollegas, wat bestuursterugvoer nie noodsaaklik maak nie.

Bestuurders is nie so belangrik nie

ons bestudeer die mate waarin twee verskillende bronne van terugvoering - terugvoering van die bestuurder en kollega-terugvoering - ondersoek ingestel na die bereidwilligheid van die werker om meer ampstake te verrig.

Om dit te doen, het ons laat 300 64 werknemers en hul 2018 bestuurders drie keer ondervra.

In die eerste maand het werknemers die vlak van prestasie en ontwikkelingsterugvoer van hul bestuurders en kollegas beoordeel deur 'n “Likert-skaal” van een tot vyf te gebruik, waarvan een sterk onenigheid en vyf sterk ooreenkoms was. Hulle is byvoorbeeld gevra: 'My medewerkers gee my waardevolle inligting oor hoe ek my werkprestasie kan verbeter.'

In die tweede maand het werknemers hul werksbetrokkenheid beoordeel en of daar aan hul terugvoerverwagtinge voldoen is. Hierdie verwagtinge is deel van wat navorsers die “sielkundige kontrak”Tussen 'n individu en 'n organisasie - persoonlike oortuigings oor die wederkerige verpligtinge tussen die werker en die werkplek.

In die derde maand het ons die direkte bestuurders van die werknemers gevra om verslag te doen oor enige ekstra take wat die werknemers die afgelope kwartaal gedoen het. Ons het hulle gevra om te beoordeel of die werknemer innoverend is, soos om “nuwe idees te skep” en “die idees te omskep in innoverende toepassings”. Ons het ook gevra hoe hulle ander gehelp het, soos om “tyd te gee om ander te help wat probleme met die werk het”.

Ons hipotese was dat die ontvangs van hoë vlakke van bestuurderterugvoer geassosieer sou word met hoë tellings vir hierdie maatreëls.

Die resultate van ons ontledings het getoon dat terugvoer van bestuurders belangrik was. Dit het werknemersbetrokkenheid verhoog met ongeveer 13%.

Onverwags het ons resultate egter ook getoon dat bestuursterugvoer nie meer belangrik is as terugvoering van kollegas nie.

Dit wil sê werknemers wat die terugvoer van bestuurders min beoordeel het, maar die terugvoering van kollegas se hoë prestasies het net so goed gevaar op hul betrokkenheidstellings van hul bestuurders.

Die bron van terugvoer het dus nie saak gemaak nie, solank dit daar was.

Desentralisering van terugvoer

Ons resultate stem ooreen met navorsing wat die beste terugvoer toon vir die bevordering van innovasie kom van 'n bron wat die werk verstaan, is Onmiddellike en gereelde.

Dit toon die potensiaal van gedesentraliseerde werkkulture om die trae op te tel wanneer omstandighede, soos om tuis te werk, beteken dat werkers nie hul sielkundige kontrak deur bestuurders nakom nie.

Die bevordering van 'n organisasiewye kultuur van konstruktiewe en ondersteunende terugvoering is selfs belangriker om die hindernisse in die eksterne werk te oorkom om genoeg informele terugvoer te kry.

Dit sal leiding neem van bo en onder.

Maar jy kan dit doen. En ons dink iemand moet dit informeel vir u sê.

Oor Die Skrywer

Nathan Eva, Senior Lektor, Monash Universiteit; Alex Newman, mededekaan (internasionaal), Fakulteit vir Sake en Regte, Deakin Universiteit; Hannah Meacham,, Monash Universiteit, en Tse Leng Tham, dosent in menslikehulpbronbestuur en -bestuur, RMIT Universiteit

Hierdie artikel is gepubliseer vanaf Die gesprek onder 'n Creative Commons lisensie. Lees die oorspronklike artikel.

breek