Werknemers wat vertrek kan belangrike inligting oor hul bestuurders verskaf. Adriatiese foto/Shutterstock
Daar is 'n gesegde dat mense nie hul werk los nie, hulle los hul baas. En swak bestuur het beslis baie om voor te antwoord in die VK-werkplek. 'n Verstommende 82% van nuwe bestuurders in die VK is wat die Chartered Management Institute (CMI) "toevallige bestuurders" noem, volgens 'n YouGov-opname wat in Junie onder 4,500 XNUMX werkers en bestuurders gedoen is en wat onlangs gepubliseer is.
Toevallige bestuurders is mense wat op die korporatiewe leer opgeskuif het met geen formele opleiding in bestuur of leierskap nie. Om dit eenvoudig te stel, hulle is nie korrek opgelei of toegerus om mense te bestuur nie. Onder die werkers wat aan die CMI se navorsers gesê het hulle het 'n ondoeltreffende bestuurder, het slegs een derde gesê dat hulle gemotiveerd is om 'n goeie werk te doen en soveel as die helfte oorweeg dit om in die volgende 12 maande te vertrek.
As 'n eerste en voor die hand liggende stap om die vloek van die toevallige bestuurder te bestry, moet maatskappye nie mense in bestuursrolle aanstel tensy hulle die toepaslike opleiding gehad het nie. Hierbenewens het hulle 'n duidelike ontwikkelingsplan nodig voordat hulle met hul nuwe bestuursrol begin.
So hoe moet hierdie opleiding lyk? Voornemende bestuurders moet mensevaardighede geleer word, nie net tegniese kennis nie. Soos die CMI-studie stel voor, bestuurders sal baat vind by opleiding in gebiede soos om doelwitte te bereik, 'n positiewe werksomgewing en 'n kultuur van innovasie te skep. Dit is alles dinge wat aan nuwe bestuurders geleer kan – en behoort – te word.
Af op stres
Stresverwante siektes is een van die voorste oorsake van werkplekafwesigheid, volgens die Britse regering se Health and Safety Executive. En een van die groot faktore wat hierdie stres veroorsaak, is 'n gebrek aan emosionele intelligensie deur bestuurders gewys. Dit beteken dat jy 'n begrip moet hê van jou eie emosies, maar ook dié van ander. Dus, wanneer maatskappye besluit om iemand tot 'n bestuursrol te bevorder, moet hulle daardie persoon se mensevaardighede net soveel as hul tegniese vaardighede in ag neem.
Maar kan jy werklik emosionele intelligensie leer? Ek glo jy kan die meeste mense leer, maar nie almal nie. In my ondervinding, sommige bestuurders het natuurlik goeie sosiale en interpersoonlike vaardighede, terwyl ander nie hierdie vaardighede het nie, maar effektief daarin opgelei kan word.
Maar daar sal altyd daardie mense wees wat net nie emosionele intelligensie geleer kan word nie. Hierdie kategorie sal individue met uitstekende tegniese vaardighede insluit – dit is waarskynlik wat hulle in die eerste plek vir hul base laat uitstaan het. Dit is verstaanbaar dat maatskappyleiers nie hul beste werknemers wil verloor nie en daarom bevorder hulle hulle om hulle meer geld en aansien binne die organisasie te gee.
'n Goeie klaskameronderwyser kan dalk net meer betaal word of meer werkplekervaring opdoen as hulle byvoorbeeld vir 'n hoofonderwyserrol gaan. Maar om 'n hoofonderwyser te wees is baie anders as om elke dag in die klaskamer te werk. Die een fokus op die onderrig van studente, die ander is geneig om begroting en natuurlik die bestuur van mense te behels. Hierdie voorbeeld speel in baie nywerhede af – van ingenieurswese tot wetstoepassing.
'n Werknemer moet by die werk kan vorder as hulle wil, om meer geld en ervaring te verdien. Maar as 'n uitstekende werknemer nie mensevaardighede het nie en dit onwaarskynlik is om voordeel te trek uit opleiding om op hierdie gebied te verbeter, moet hulle eerder bevorder word in rolle wat nie die bestuur van mense behels nie. Bestaande bestuurders moet verseker dat die soorte rolle bestaan wat mense in staat sal stel om meer betaling en aansien te ontvang sonder om mensebestuursverantwoordelikhede op hulle te neem.
Base moet dus nie net deur tegniese vaardigheid gelok word wanneer hulle nuwe bestuurders kies nie. Hulle moet ook oor mense se vaardighede dink. Het hierdie persoon werklik gekry wat dit verg op 'n emosionele vlak om 'n groep mense te bestuur?
MH-spanne het 'n deurslaggewende rol om hier te speel. Hulle moet bygewerkte data hê oor die prestasie van elke bestuurder uit werknemersopnames. Hulle kan hierdie data gebruik om "slegte bestuurders" te identifiseer. Goeie HR-spanne sal ook vroeg raaksien wanneer arbeidsomset hoog is – dit is 'n vroeë waarskuwingsteken, moontlik van swak bestuur.
Maar HR-spanne en -organisasies kan nie op werknemers alleen staatmaak om hulle te help om toevallige bestuurders te identifiseer nie. Ons leef in moeilike ekonomiese tye. Die lewenskostekrisis beteken werksonsekerheid is hoog en werknemers sal baie huiwerig wees om swak bestuur uit te roep. So, uittrede-onderhoude kan ook help omdat dit bestuurders inlig oor presies hoekom werknemers vertrek.
Los jou baas, nie jou werk nie
Die omvang van die probleem van die toevallige bestuurder en die wyer effek daarvan op lewenskwaliteit moet nie onderskat word nie.
Die CMI se opname het ook gevind dat byna een derde van die Britse werkers sê dat hulle 'n werk bedank het as gevolg van 'n negatiewe werkplekkultuur, wat die risiko's onderstreep dat bestuurders versuim om toksiese gedrag in toom te hou. Ander faktore wat hierdie werkers as redes aangevoer het om 'n werk te verlaat, sluit in 'n negatiewe verhouding met 'n bestuurder (28%) en diskriminasie of teistering (12%).
Britse maatskappye in die gesig staar voortdurende produktiwiteitsprobleme, saam met die groeiende probleme met stresverwante swak gesondheid. Bekwame en emosioneel intelligente lynbestuurders – hetsy natuurlik begaafd of opgelei – kan 'n noodsaaklike deel van enige oplossing vir die produktiwiteitsraaisel wees deur werknemersstres te verminder en te help om beter werksomgewings vir almal te skep.
Cary Cooper, Professor in Organisasiesielkunde en Gesondheid, Universiteit van Manchester
Hierdie artikel is gepubliseer vanaf Die gesprek onder 'n Creative Commons lisensie. Lees die oorspronklike artikel.
boeke_loopbaan
