Daar word gesê dat sukses baie vaders het, terwyl mislukking 'n wees is. In die moderne wêreld van besigheid is dit nie heeltemal waar nie. Toenemend, wanneer dinge verkeerd gaan, vertrek uitvoerende hoofde, met mislukking se vaderskap wat vinnig aan die baas in die groot kantoor toegeskryf word.
Is die hoof uitvoerende beampte die regte ding om te doen wanneer dinge verkeerd gaan? Daar is iets om te sê vir hierdie benadering. Die senior bestuurders van ons grootste genoteerde maatskappye is goed betaal - en moet verantwoordelik wees vir hul organisasies se prestasie. In 'n era waar niemand verantwoordelikheid neem vir iets nie, kan die baas dalk 'n goeie sein stuur.
Ons het onlangs twee hoë profiel afwykings gesien - Bernie Brookes van Myer en Ian Smith van Orica. Alhoewel die omstandighede wat tot hul onderskeie afwykings lei, verskil, word albei aangevuur deur planne wat beduidende organisatoriese veranderinge wil sien.
Vir hierdie twee planke was daar geen ou hondjies se nuwe truuks nie.
Kan 'n luiperd sy spasies verander?
Dit vra 'n vraag - kan mense in senior bestuur hul maniere verander soos die omstandighede vereis - of word hulle gevang na hul eienaardige eienskappe en organisatoriese geskiedenis?
Onlangse navorsing het nogal te sê oor die persoonlikheidstrekke van uitvoerende hoofde, die impak wat hierdie eienskappe het op organisasiekultuur en dus organisatoriese prestasie. 'N onlangse voorbeeld van hierdie navorsing stel sterk skakels aan. Alhoewel baie van hul bevindings intuïtief is (byvoorbeeld, as jy probeer om inkomste te verdien, sal jy die beste bedien word deur 'n gierige, assertiewe en aktiewe hoof uitvoerende beampte wat waarskynlik 'n meer resultate-georiënteerde kultuur sal oplewer). Hulle is versigtig om daarop te let dat dit Dit mag wees dat CEO's se manifestasie van hul persoonlikheid net so belangrik is as hul werklike persoonlikheid. Met ander woorde, uitvoerende hoofde hoef nie regtig aangenaam te wees as hulle kan voorgee om te wees nie!
Dit is waarskynlik nie 'n goeie manier om vertroue tussen die troepe te bewerkstellig nie. Verder is dit die antitese van 'n ander buzzword - egtheid. Inderdaad, daar bestaan genoeg bewyse om te suggereer dat mense se gedrag uiteindelik terugkeer na persoonlikheidstipe. soos Ke $ ha dui so kortliks aan - "Ons r wat ons r".
So, kan bestuurders hul persoonlikheid behou en hul weë verander? Kan hulle hulself suksesvol herontdek en afstand doen van vorige foute? Ongelukkig is die antwoord waarskynlik nie.
Daar is baie redes hiervoor, maar eers kan ons weer na persoonlikheid kyk. Een van die hoofpersoonlikheidseienskappe van uitvoerende hoofde - suksesvol of andersins - is pligsgetrouheid. Breek dit af, diegene wat dit tot die groot kantoor maak, is geneig om hul doelwitte te streef. Hulle vertoon enkelmoedigheid en volharding en is per definisie ambisieus.
Al hierdie eienskappe is geneig om die kapasiteit van CEO's te beperk om te verander, selfs wanneer die omstandighede dit vereis. Inderdaad, 'n klassieke stuk deur Joel Brockner stel voor dat uitvoerende hoofde toewyding aan mislukte strategieë toeneem, eerder erken dat hulle foute gemaak het. Dit word vererger wanneer CEO uitstalling oor vertroue, belê hul ego en selfbeeld sterk in voortdurende besluite wat verkeerd gegaan het.
Err is 'n mens, om God te vergewe
Bogenoemde bespreking kom uit 'n siening waar organisatoriese sukses voortspruit uit die sukses van een persoon - die hoof uitvoerende beampte. Dit is natuurlik veel te simplisties en gee waarskynlik 'n vals verklaring van waarom maatskappye slaag en misluk.
Soos in die geval met mense, organisasies produkte van hul geskiedenis en operasionele omgewings. CEO is net lede - al is dit belangrik lede - organisasies. Hulle moet nie skouer al die blaam wanneer dinge verkeerd gaan nie al die eer toe hulle reg gaan.
'N beter manier vir uitvoerende hoofde om te bedryf sou geneig wees om meer staat te maak konsultasie en konsensusbou. 'N fundamentele belangrike voordeel van konsensusbou is dat organisasies as geheel geneig is om eienaarskap van besluite te neem - vir beter of slegter. Hierdie eienaarskap bou ook toewyding aan strategiese besluite - iets skaars wanneer besluite deur 'n geïsoleerde uitvoerende gesag opgelê word.
Die werklike gevaar in die toeskryf van te veel organisatoriese sukses of versuim om die hoof uitvoerende beampte se persoonlikheid is dat dit lei tot 'n opheffing deur diegene wat saak maak van hul verantwoordelikhede. Organisasies verbeter by die steenkool gesig - nie in die direksie nie.
Organisasies wat 'n persoonlikheidstipe soek, eerder as 'n leier met wysheid, intellek en 'n vermoë om te kommunikeer, is bedoel om te misluk. Erger, die soeke na die volgende Jack Welch Om te draai om die maatskappy se probleme sal op sy beste tot 'n pretender lei - en sal baie groot kandidate met werklike diepte en karakter verhoed.
Ander sou verwys na die reduksionisme ingebore in so 'n benadering. Die mens is uniek en kompleks wesens - probeer om dit te verminder tot sekere eienskappe is 'n resep vir 'n ramp. Jy kan 'n harde-nosed veranderingsagent vind - maar moenie verbaas wees as hulle ook 'n psigopaat.
Ten slotte - die aanstelling van 'n persoonlikheid eerder as 'n persoon is 'n resep vir homogene organisatoriese leierskap in 'n toenemend uiteenlopende wêreld. Die "crash through or crash" hoof uitvoerende beampte wat jy dink jy nodig het, sal altyd wit, manlik en onbelangrik wees.
Hierdie artikel is oorspronklik gepubliseer op Die gesprek
Lees die oorspronklike artikel.
Oor die skrywers
John Rice is 'n professor in bestuur aan die Universiteit van New England Business School. Sy PhD het gekyk na strategiese alliansies in mobiele telekommunikasie, en hy het ander nagraadse grade in ekonomie, besigheidsadministrasie, finansies en onderwys.
Nigel Martin is 'n senior dosent en navorser by die Nasionale Sentrum vir Inligtingstelselsnavorsing (NCISR) by die Australiese Nasionale Universiteit (ANU), en spesialiseer in die teorie en praktyk van tegnologie-strategie, e-sekuriteit, ondernemingstelselsargitektuur en operasionele besigheid bestuur.
