Hoeveel werknemers is bereid om hul eie belange eerste te stel

Hoeveel werknemers is bereid om hul eie belange eerste te stel

Tot 95% van die werknemers in ons studie het hul eie belange voor hul werkgewer. Dit was selfs waar, selfs as die werknemer net 'n klein fraksie van die maatskappy kon kry. Sommige werkers sal 'n A $ 1 miljoen afwend vir hul werkgewer om so min as A $ 500 persoonlik te verdien. Maar daar is 'n paar eenvoudige stappe wat werkgewers kan neem om hul belange met hul werknemers in lyn te bring, om dit op hul werkplek te stop. Die gesprek

Tydens ons studie het ons besluitnemingseksperimente met 159-bestuurders gedoen wat nagraadse sake studeer. Hulle moes kies tussen 'n aktiwiteit wat hul werkgewer sou bevoordeel, maar nie hulself nie, of een wat sou lei tot 'n wins vir hulself, maar niks vir hul werkgewer nie.

Ons scenario is gegrond op afhandelings wat gereeld plaasvind - in bankwese en finansies, direksie-direkteuraktiwiteite, konsultante en universiteite, en selfs op fabrieksvloere.

Byvoorbeeld, in raadgewende firmas en universiteite kan vennote en akademici soms kies om 'n stukkie werk binne en deur hul werkgewer of selfstandig te doen. Nog 'n voorbeeld is in 'n bank waar werknemers besluite kan neem oor handel of pryse wat vir die bank goed kan wees en riskant vir hul persoonlike reputasie, of andersom.


Kry die nuutste van InnerSelf


Ons het probeer om te sien watter keuses gemaak word wanneer die belange van werkgewer en werknemer nie heeltemal in lyn gebring word nie.

werkinge

Daar is groot variasie in die minimum bedrag wat nodig is vir werkers om hul werkgewer se belangstelling te bewerkstellig. Verstaanbaar, sommige mense is baie onbaatsugtig en lojaal teenoor hul werkgewer, terwyl ander presies die teenoorgestelde is.

Ongeveer 60% van ons proefpersone het geweet hoeveel geld hulle sou verdien in die besluit tussen die werkers en hul eie persoonlike winste. Die bedrag het baie gewissel, aangesien hierdie bestuurders gesê het dat hulle hul werkgewers sou voorspel om 'n aansienlike bedrag geld te verdien, indien hulle persoonlik tussen een vyfde en een twintigste van daardie bedrag kon kry.

Die afrekening was ook afhanklik van die betrokke monetêre hoeveelhede. Byvoorbeeld, die meeste werknemers sal 'n aksie kies wat veroorsaak het dat hul werkgewer A $ 10 miljoen verlaat as hulle persoonlik minstens A $ 15,000 behaal het. Maar daar was 'n paar uitskieters - sommige werknemers sou hul werkgewer verlaat om A $ 10 miljoen te maak as hulle persoonlik net 'n paar duisend dollar kon verdien, en in een geval, A $ 500.

Ons het ook bevind dat ongeveer die helfte van die respondente bereid sou wees om besluite te neem waar die werkgewer 'n monetêre verlies ervaar het as hulle 'n relatief klein persoonlike wins kon behaal. Een bestuurder het gesê:

Daar is geen opregte lojaliteit hier nie: ons doen wat goed is vir onsself, wat soms net die beste is vir die besigheid.

Slegs 8% van die respondente was suiwer onbaatsugtig, bereid om altyd besluite te neem in die beste belang van hul werkgewer. Byvoorbeeld, 'n ander bestuurder het gesê:

Ek sal nie droom om iets anders te doen as wat die beste is vir die firma nie, in ruil vir my salaris: dit is 'n gegewe met my!

Wat kan werkgewers daaraan doen?

Werkgewers moet probeer om te vermy om hul werknemers in 'n situasie te plaas waar hulle moet kies om te doen wat hulself persoonlik bevoordeel en wat die organisasie bevoordeel. Dit word die beste gedoen deur die voordele vir werknemers op alle vlakke ten volle te benut met die baie dinge wat die organisasie help om sy doelwitte te bereik.

Ons navorsing toon dat vergoedingstelsels met groot omsigtigheid ontwerp moet word, en verwag dat 'n goeie deel van die werknemers die "Wat is daar vir my" moet toepas? Hoe om besluite te neem met organisatoriese hulpbronne.

Hierdie verskynsel moet aanvaar word Pas op mense op alle vlakke toe. Direkteure en bestuurders moet ook die regte balans vind tussen vertrouende werknemers en verifikasie / meting van aksies en uitkomste.

In ons eksperimente het ons aan deelnemers gesê dat daar geen gevolge sal wees van hul besluite buiten die onmiddellike uitkomste nie. Baie ander studies het getoon dat 'n kombinasie van vertroue, bestuursoorsig, meting en verifikasie van aksies en uitkomste 'n impak het op hoe die meeste mense werk.

Dit is ook belangrik dat werkgewers hul werknemers as individue ken. Sommige werknemers het 'n sterk morele streep terwyl hulle by die werk is en sal hul werkgewer nie vir 'n paar dollar "dud", terwyl ander nie so 'n dwang het nie. Ons deurlopende navorsing het getoon dat sommige elemente van persoonlikheid, soos gewete, verband hou met hoe sulke besluite geneem word.

Werkgewers kan ook probeer om mense wat 'n sterk interne sin van integriteit het, te kies en te werf, en hulle behoorlik te vergoed, aangesien hulle nie die saak wil of moet doen nie. Dit kan geprioritiseer word wanneer verwysings kontrole en met ander toetse wat voornemende werknemers vra hoe hulle etiese dilemmas sal hanteer.

Oor Die Skrywer

Danny Samson, Professor in Bestuur (Operasionele Bestuur), Universiteit van Melbourne

Hierdie artikel is oorspronklik gepubliseer op Die gesprek. Lees die oorspronklike artikel.

verwante Boeke

{amazonWS: searchindex = Boeke; sleutelwoorde = werknemer selfbelang; maxresults = 3}

enafarzh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

volg InnerSelf op

Facebook-ikoonTwitter-ikoonrss-ikoon

Kry die nuutste per e-pos

Emailcloak = {af}